作為一名人事主管，在一家小型初創(chuàng)企業(yè)，我們采納了360度績(jī)效評(píng)估體系，該體系將員工表現(xiàn)劃分為三大核心領(lǐng)域：工作態(tài)度（占比15%）、工作能力（占比25%），以及最為關(guān)鍵的工作成果（占比60%）。成績(jī)滿分為100分，合格線設(shè)于60分，未達(dá)標(biāo)員工面臨調(diào)崗降薪的風(fēng)險(xiǎn)。
近期，我們對(duì)某員工進(jìn)行評(píng)估，其工作態(tài)度綜合評(píng)分（包含協(xié)作性、主動(dòng)性及責(zé)任感）僅為10分，工作能力（涉及創(chuàng)新、決策、溝通、應(yīng)變）得13分，工作成果得分35分，總計(jì)58分，未及格。然而，該員工拒絕簽字確認(rèn)評(píng)估結(jié)果，公司遂以“未能勝任工作”為由實(shí)行調(diào)崗降薪措施，卻在后續(xù)的勞動(dòng)仲裁中敗訴。
如何確�？�(jī)效評(píng)估獲得員工的認(rèn)可？
中小企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，應(yīng)遵循以下原則以增強(qiáng)其有效性：
構(gòu)建管理閉環(huán)：績(jī)效管理應(yīng)是一個(gè)閉合循環(huán)過程，始于邏輯嚴(yán)密的設(shè)計(jì)。崗位分析是起點(diǎn)，它覆蓋職責(zé)、能力、薪酬等多維度，為明確考核內(nèi)容奠定基礎(chǔ)。設(shè)定考核目標(biāo)需考慮其目的、內(nèi)容及評(píng)估層面，確保與崗位需求相符。
戰(zhàn)略對(duì)齊：績(jī)效考核應(yīng)緊密關(guān)聯(lián)企業(yè)戰(zhàn)略，避免盲目執(zhí)行。企業(yè)、部門和個(gè)人目標(biāo)應(yīng)層層分解，相互支撐。考核目標(biāo)若與戰(zhàn)略脫節(jié)，不僅可能導(dǎo)致考核形式化，也會(huì)令員工質(zhì)疑其合理性。
選擇適宜的考核手段：考核方法應(yīng)服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，若公司當(dāng)前側(cè)重于內(nèi)部滿意度提升、團(tuán)隊(duì)協(xié)作及成果導(dǎo)向，360度評(píng)估較為適合；而若重點(diǎn)在于快速擴(kuò)張和產(chǎn)品線擴(kuò)展，其他更為直接、量化的考核方式可能更適宜。
明確考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)：此環(huán)節(jié)至關(guān)重要。需協(xié)同各部門，讓考核者與被考核者共同參與指標(biāo)設(shè)定，確保每位員工清晰了解自身的角色、職責(zé)、期望成果及考核依據(jù)，避免考核成為單向指令。
績(jī)效溝通與輔導(dǎo)：績(jī)效面談應(yīng)在考核前、中、后貫穿始終，基于明確的績(jī)效數(shù)據(jù)和既定規(guī)則進(jìn)行。通過輔導(dǎo)幫助員工識(shí)別不足，制定改進(jìn)計(jì)劃，確保雙方對(duì)考核過程及結(jié)果有共識(shí)。
結(jié)果應(yīng)用的嚴(yán)謹(jǐn)性：考核結(jié)果的應(yīng)用需建立在充分證據(jù)之上，包括員工簽字確認(rèn)的文件。制度的制定須經(jīng)民主程序，考核標(biāo)準(zhǔn)公平透明，確保員工對(duì)不勝任的界定有明確預(yù)期。
針對(duì)360度評(píng)估的挑戰(zhàn)，如人際偏見、評(píng)分不公等問題，企業(yè)應(yīng)：
高層推動(dòng)：確保高層的堅(jiān)定支持，為考核工作的順利推進(jìn)提供保障。
閉環(huán)管理：細(xì)化考核流程，確保每一步都有對(duì)應(yīng)的文檔記錄，形成完整的管理閉環(huán)。
全員培訓(xùn)：對(duì)考核者和被考核者進(jìn)行培訓(xùn)，減少主觀判斷，提升考核的專業(yè)性和準(zhǔn)確性。
文化營(yíng)造：通過培訓(xùn)和實(shí)踐，逐步塑造正面的績(jī)效文化，使考核成為促進(jìn)個(gè)人與組織共同成長(zhǎng)的工具。
總結(jié)而言，之前的案例失敗在于考核流程不夠嚴(yán)謹(jǐn)、溝通不足，以及缺乏有力的證據(jù)支持。通過上述改進(jìn)措施，可望構(gòu)建起一個(gè)更加公正、透明且被廣泛接受的績(jī)效評(píng)估體系。
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